Kto zapłaci za dywersję kadrową?

Trwają konkursy na stanowiska w zarządach spółek Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Z definicji konkursu wynika, że powinni zwyciężyć najlepsi i miejmy nadzieję, że tak się stanie. W tym wypadku nasuwa się jednak kilka pytań: Czy zmieniać cały istniejący zarząd? Może wymienić pojedynczych członków? A może tylko prezesa? Pytania te nasuwają się, bowiem konkursy zasadniczo dotyczą rywalizacji pomiędzy ustępującymi członkami zarządów, a kandydatami z zewnątrz, aspirującymi do objęcia ich stanowisk. I taka logika, co do zasady, wydaje się uzasadniona. Niestety, wewnętrzna, bratobójcza walka w obrębie zarządów może negatywnie wpłynąć na jakość zarządzania. Jak podano na stronie internetowej PGZ, roczne obroty Grupy wynoszą ok. 4.5 mld złotych i są naprawdę imponujące. Trzeba więc uważać, aby nie popełniać błędów kadrowych, które mogą być bardzo kosztowne. Dlatego proces rekrutacji na stanowiska w zarządach spółek i Grupy powinien być traktowany niezwykle odpowiedzialnie; w przeciwnym razie może być wykorzystany jako argument na działania na niekorzyść spółki. Co gorsze, nikt nie poniesie za to odpowiedzialności a na wytłumaczenie złego wyniku finansowego znajdzie się sto innych powodów. W szczególności w sytuacji powszechnych niepowodzeń.

Czy nie ma zbyt wielu “stażystów” w zarządach spółek?

Wprowadzanie osób spoza środowiska przemysłu zbrojeniowego na merytoryczne stanowiska w zarządach spółek tego sektora jest zawsze eksperymentem, który może przynieść różne rozwiązania. Negatywny wynik wymusi konieczność zmiany grupowej, a nawet większości. Należy więc bacznie obserwować, czy osoby “wprowadzające” swoich kandydatów mają na względzie dobro danej spółki i czy nawet w niewielkim stopniu zależy im na tym aby spółka osiągnęła odpowiedni wynik. Należy wystrzegać się sytuacji, w której obsadzenie kogoś to jedynie przypadkowy, tymczasowy epizod w karierze dający możliwość dorobienia w relatywnie krótkim czasie. Należy więc unikać sytuacji zajmowania przez jedną osobę dwóch stanowisk na pełnych etatach: szefa Biura (np. do spraw morskich) i jednocześnie członka zarządu w odległej o kilkaset kilometrów podległej spółce. Rodzi to bowiem wątpliwości co do kompetencji i dysponowania czasem takiej osoby. Każde z danych stanowisk wymaga bowiem odrębnego podejścia i wkładu pracy do danego stanowiska. Potrzebny jest więc monitoring takiej osoby oraz kompetentny nadzór nad jej działaniami.

Kolejną niezwykle ważną kwestią jest edukacja. Jest ona niezbędna do objęcia kierowniczych stanowisk w tym sektorze. Edukacja powinna uwzględniać (tak jak to ma miejsce w innych gałęziach przemysłu) konieczność przynajmniej 5-letniego doświadczenia na stanowiskach funkcyjnych w tej branży. Oczywiście istnieją wyjątki, że można “przeskoczyć” odpowiednie szczeble, ale skakanie z jednej drabiny na drugą wymaga już nie lada ekwilibrystyki. Innymi słowy, należy wystrzegać się zaczynania “stażu” w przemyśle zbrojeniowym na stanowisku prezesa lub członka zarządu, w kontekście profesjonalizmu, gdyż jest to zawsze loterią. Podobnie jak brak posiadania odpowiedniego tytułu naukowego w sytuacji kierowania pracami badawczo-rozwojowymi czy też zajmowania się najnowocześniejszym technologiami. Niestety, czasem zdarzają się przypadki, że realizacja ważnych programów zbrojeniowych po prostu “nie idzie” no i wtedy trudno znaleźć winnego. Nie wynika to zapewne ze złej woli danej osoby ale po prostu z braku odpowiednich kompetencji. Należy więc przemyśleć, czy w takich sytuacjach rozliczane powinny być osoby odpowiedzialne za postawienie danej osoby na stanowisku ? W szczególności te z zewnątrz, o większych możliwościach nacisku.

Czy członek zarządu może odgrywać rolę członka rady nadzorczej ?

Brak odpowiednich kwalifikacji u członka zarządu może generować próbę poszukiwania przez niego innej roli – “strażnika” – właściwej dla rady nadzorczej. Oczywiście w większości przypadków rola ta jest wykonywana prawidłowo, jednak istnieją przypadki, że nie wiąże się ona z odpowiedzialnością a tylko stwarza pozory “troski” o dobro firmy. W rzeczywistości zaś pełni funkcję przykrycia własnych braków i skierowanie zainteresowania na innych, którym zdarzają się błędy, bo pamiętajmy że błędów nie robi ten co nic nie robi. Można tu bazować na dobrych kontaktach zewnętrznych wynikających z “umiejscowienia” i byłych miejsc pracy poza sektorem uzbrojenia. Tym samym funkcjonujący, pozostali członkowie zarządu muszą mieć świadomość, że mogą zderzyć się w konfrontacji z przeciwnikiem, który przynajmniej w teorii powinien być bierny wobec danej spółki. Jest to bardzo trudne przy konieczności obcowania z członkiem odzwierciedlającym “konia trojańskiego”. W obecnych realiach spółki muszą się rozwijać i zdobywać nowe rynki; to nie czas dla stażystów. Miejmy nadzieje, że jest to brane pod uwagę.

Czy kryteria dotyczące objęcia danego stanowiska mają znaczenie?

Konkurs zasadniczo jest organizowany na bazie statutu spółki, w którym określone są kryteria które muszą spełnić kandydaci ubiegający się o stanowisko w zarządzie. Tym samym jego zmiana lub “konieczność modyfikacji” daje możliwość manipulowania kompetencjami nowego składu zarządu. To z kolei może prowadzić do naruszenia niezbędnej komplementarności wiedzy i doświadczenia. Pozostaje jeszcze kwestia zgodności charakterów wśród członków zarządu . Dlatego, pomimo posiadanych kompetencji nie rzadko występuje tu nieufność, partykularność interesów (głównie wśród tych osób, które traktują swoje stanowisko tymczasowo i są pozbawione poczucia więzi z firmą, tradycyjnie kształtowanej przez lata pracy) brak zrozumienia, czy też wzajemne podważanie autorytetu. Skuteczne kierowanie wiąże się z posiadaniem różnorodnych umiejętności i ich właściwą kompozycją.

Kiedy zmieniać?

Konkludując, wydaje się, że konieczność zmian personalnych w zarządach nie powinna wynikać do końca z kadencyjności stanowisk (nie jest to przecież okresowy przegląd pojazdu) ale z braku kompetencji, popełnianych błędów, nierzetelności, niekorzystnych decyzji, braku samokrytycyzmu, czy też partykularyzmu i antagonistycznego nastawienia do innych. Zbyt częste zmiany świadczą o niewłaściwej polityce naboru, której konsekwencją jest wybór nieodpowiednich kandydatów i po pewnym czasie konieczność ich dymisjonowania, co potrafi dziać się w nieskończoność. Inna sprawa, że zasoby odpowiednich kandydatów są ograniczone. Może więc należy je zwiększyć obniżając kryteria?. Niekiedy stosowane jest przekonanie, że nie decyzyjność jest lepsza od tzw. machania szabelką, nawet w sytuacji posiadania oczywistych racji. Cecha ta jest dość często “przenoszona” z wojska w myśl zasady – dowódca ma zawsze rację. Zły wynik finansowy nie jest sojusznikiem zarządu, ale ważniejsze są perspektywy jego pozytywnych zmian, wpływ negatywnych czynników na standing spółki i skuteczne przeciwstawianie się takiej sytuacji. Sam wynik jest często pochodną pozycji danej firmy na rynku. Tu oczywiście decyduje jej wizerunek, którego kształt jest wynikiem wieloletnich, mozolnych działań. Niestety, bardzo niewiele wystarczy aby podważyć dobre imię firmy. W każdym razie zmiana kadrowa z całą pewnością jest uzasadniona jeżeli jest dobra, co oczywiście nie wyklucza poszukiwania lepszej.

Obecna sytuacja

Stworzona przez ostatnich kilka lat architektura personalna podległych spółek, pomimo licznych zmian, jest zasadniczo nastawiona na podnoszenia sprawności i jakości zarządzania. Proces tworzenia tej architektury nie był łatwy, o czym mogą świadczyć liczne zmiany w okresie ostatnich lat. Nieliczne są przypadki osób, którym udało się “dokleić” tuż przed zmianą rządu i stosując pozorne działania przetrwać do dnia dzisiejszego. Miernikiem predyspozycji personelu kierowniczego spółek jest z pewnością autorytet, wiedza, doświadczenie i zdolności kierownicze oraz interpersonalne. To również umiejętność poruszania się w środowisku międzynarodowym. Naturalna weryfikacja pozwoliła na stworzenie zarządów skutecznie radzących sobie w trudnych sytuacjach rzeczywistości ostatnich lat. Ambicje dotyczące modernizacji naszych sił zbrojnych będą wymagały stałego wzmacniania organizmu, który został stworzony i podlegał naturalnej ewolucji. Dlatego skuteczniejszym rozwiązaniem przy wprowadzaniu zmian wydaje się precyzyjne cięcie skalpelem, tam gdzie jest to faktycznie konieczne, zamiast kontrowersyjnej jak zawsze amputacji. Proteza tylko częściowo odtwarza naturalną funkcjonalność.

Nagminne stosowanie nieoczywistych rozwiązań powoduje, że taki proces staje się oczywistością, nad którą niestety przestajemy się zastanawiać, a co za tym idzie kontrolować takie praktyki. A przecież oprócz edukacji, monitoring to najważniejsze narzędzie pozwalające niwelować złe praktyki.

Zobacz również

XXVII Międzynarodowy Salon Przemysłu Obronnego MSPO 2019 z amerykańskim akcentem i Dniem Otwartym

Trzecia wystawa Europy, po targach w Paryżu i